Les écueils dans la quête du consensus: le cas de Princeton Future

Vincent Dricot – étudiant, Université Laval

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Le cas de Princeton Future, une initiative citoyenne, sert de bon contre-exemple d’une démarche participative qui comporte des écueils importants et dont la démarche a finalement été critiqué tant sur le processus que sur le résultat.

En 2000, le plan de développement du centre-ville de Princeton, ville du New Jersey, était à l’ordre du jour par les instances de gouvernance locale de la ville, le borough et township. En réaction, des citoyens désirant porter une vision à long terme du développement du centre-ville. Notons parmi les chefs de fil de ce groupe, l’ancien président de l’université et doyen de l’École d’Architecture.

La création de Princeton Future reposait sur un désir de voir les citoyens davantage impliqués, alors que de sérieuses inquiétudes émergeaient des plans préliminaires, notamment en donnant plus de place aux stationnements, au détriment d’espaces publics.

Dans ce contexte, un processus participatif a été mis en place par Princeton Future. Ce processus visait l’engagement d’un dialogue et d’une collaboration entre les différents acteurs locaux. Celle-ci était vu comme un moyen de générer un consensus, qui pourrait guider les décisions pratiques sur le développement. Ce processus se déroulait en amont aux audiences publiques réalisées par le borough.

«Our intent is to be cooperative and supportive, not confrontational and preachy. . . . We believe a plan for the future of Princeton’s Downtown should seek consensus.»

Pour en connaître les détails, il est possible de consulter l’article scientifique « Disagreement and Consensus: The Need for Dynamic Updating in Public Deliberation” de Christopher Karpowitz et Jane Mansbridge (2005).

 

UNE DÉMARCHE PARTICIPATIVE INTENSIVE D’INITIATIVE CITOYENNE

Princeton Future a tenu une série de 34 petits groupes de discussion dans des maisons locales ou des églises, sous forme de rencontres de voisinage, visant les citoyens résidents. Celles-ci étaient animées par des coordonnateurs de voisinage, formés à conduire des sessions de groupe :

«We began to see that the key would be listening to people in small groups. . . . We had to have a process for generating a social vision to inform and direct planning.»

Un effort a été fait afin d’élargir la sélection des participants au-delà de groupes d’intérêts réduits et privés, en veillant à inclure les minorités. Des rencontres publiques subséquentes ,ont été organisées pour permettre aux citoyens d’évaluer et de commenter les plans développés. À partir de ces rencontres, Princeton Future a proposé un plan de développement du centre-ville, en s’appuyant, disaient-ils, sur des consensus.

 

DIFFICULTÉS À BIEN CANALISER LES INTÉRÊTS DIVERGENTS

Malgré le fait que Princeton Future n’avait pas d’impact sur la décision finale, le plan proposé par le groupe citoyen a été une inspiration pour le plan préliminaire du développeur, embauché par le borough. Ce plan officiel empruntait beaucoup du plan de développement de Princeton Future, tout en maintenant un impératif sine qua non; plus de place aux stationnements. Puis, sur la base de négociations additionnelles, les développeurs ont modifié leur plan, réduisant la taille des stationnements et augmentant la taille d’une place publique. À partir de ce moment, les leaders de Princeton Future ont supporté publiquement le plan, et incitait la communauté à supporter les propositions du développeur.

Or, derrière l’impression de consensus, des tensions latentes parmi les participants de cette démarche demeuraient. L’ampleur des divergences entre les différents parties prenantes au sein de la communauté a été mésestimé. Aux audiences publiques ultérieures tenues par le borough ont d’ailleurs fait ressortir que Princeton Future avait généré un sentiment de frustration et de colère. Un sondage conduit par le Princeton’s Survey Research Center et le chercheur Christopher Karpowitz montrait que plus de la moitié des répondants qui avaient pris connaissance des recommandations de Princeton Future étaient en ”désaccord” voire “fortement en désaccord” avec celles-ci. :

«Voices of opposition were shouted down at Princeton Future. Opponents have been minimized at every step!» – Christopher Karpowitz et Jane Mansbridge

ÉCUEILS ET SOLUTIONS

  • L’échec à permettre une réelle expression des points de vue divergents au cours de la démarche. Par le fait même, l’opposition ne s’était pas reconnu dans la démarche et n’a pas manifestée pleinement lors du processus de Princeton Future. Elle n’a donc pas pu être véritablement prise en compte dans la démarche. Les leaders de Princeton Future ont pris pour acquis qu’une éducation se ferait au cours du processus. L’approche a nuit à l’acceptabilité car elle n’a pas favoriser la médiation des intérêts
  • Il aurait fallu avoir une attention toute particulière pour s’assurer d’une compréhension actualisée et aussi proche de la réalité que possible des valeurs et intérêts de chacun des participants. C’est ce qu’avance le dynamic updating, en engageant un processus exploratoire dans lequel les membres du groupes analysent les intérêts actuels et potentiels de chacun à chaque étape du processus. Suivant ce qui en résulte, on peut évaluer si l’on avance bien vers un consensus, ou au contraire s’il des différences plus profondes apparaissent, pour avancer petit à petit
  • Princeton Future a minimisé les objections évoquées lorsqu’il nommait sa démarche un consensus. En mettant trop d’emphase sur la création de valeurs partagées et sur la solidarité, cela a rendu difficile par la même occasion de repérer les conflits sous-jacents. Prendre pour acquis un large consensus dans une communauté alors que celle-ci n’est pas consensuelle présente un grand risque.